Gelişen Pazarlara Açılmak

Merhaba, ben Profesör Doktor Coşkun Küçüközmen. İzmir Ekonomi Üniversitesi İşletme Fakültesi'nde öğretim üyesiyim ve Uluslararası Ticaret ve Finans bölümünde dersler vermekteyim. Bugün sizlere dış ticaret üzerine bir seminer vereceğim. Seminerin konusu, öncelikle gelişmekte olan pazarlara girmek ve niçin bu pazarlara odaklanmamız gerektiğidir. Çünkü developing market (gelişmekte olan pazar) ya da emerging market (gelişmekte olan pazar) olarak bilinen gelişmekte olan piyasalar, önlerinde ciddi bir gelişme potansiyeli bulunduğu için hem gelişmiş ülkeler hem de diğer gelişmekte olan ülkelerin önde gelen firmaları için hedef pazarlar arasında yer almaktadır.      

 

Sonrasında ticaret savaşlarından bahsedeceğim, özellikle Amerika Birleşik Devletleri ile Çin arasındaki ticaret savaşlarından ve ardından da e-ticaretin ve özellikle işletmeler için e-ticaretin önemini anlatacağım. İlk olarak şunu sormak istiyorum; Gelişmekte olan pazarlardan nasıl pay alabiliriz ve neden bu pazarlara odaklanmalıyız? Bu konuda birçok çalışma yapılmıştır.

 

Nasıl pay alabileceğinizi ve niçin bu pazarlara odaklanmanız gerektiğini anlamak için, uluslararası alanda geçerli olan bir dilin yanı sıra, çalışma kültürüne sahip olmanız önemlidir. Bu konuda McKinsey tarafından yaklaşık 8 sene önce yapılan ve kamuoyu ile paylaşılan bir rapora değinmek istiyorum. Raporda, "30 trilyon dolarlık bir piyasadan pay almak ister misiniz?" şeklinde ifade edilen ve 2012-2022 yıllarını kapsayan bir dönemi öngörüldüğü belirtilmektedir. Bu rakam, önümüzdeki on yıl için bir tahmindir. Ancak, birçok şirket için bu pazarlara girmek riskli bir girişimdir, özellikle küçük girişimciler için. Dış pazarlarda başarının yolunun nereden geçtiği konusu hala birçok şirket tarafından bilinmemektedir.

 

Ancak, önemli olan nokta, doğru ortağı bulabilmektir. Karşı tarafı bulmakla kastettiğim, örneğin Çin pazarına girmek istiyorsanız, bir ortak sizin işlerinizi büyük ölçüde kolaylaştırabilir, zaman kazandırabilir ve o ülkenin dilini, kültürünü, sosyal yaşamını, ekonomik rejimini dikkate alarak o ülkenin profiline uygun hareket etmenizi sağlayabilir. Sizin için normal olan bir hareket, karşı taraf için normal olmayabilir veya tam tersi durum söz konusu olabilir. Bu nedenle, sınır ötesi işlerinizi yönetebilecek ve o ülkenin kültürel bilgileriyle destekleyen bir yöneticiye ihtiyaç duyduğumuzu vurgulamak istiyorum. Bu türde bir yöneticiyi, karşı tarafta bulabileceğiniz gibi kendi ülkenizde de arayarak veya başka yöntemlerle bulmanız mümkündür. Ancak burada önemli olan güvendir. Güven esastır, sizin bu kişiye güvenmeniz ve bu kişinin de size güvenmesi gerekmektedir. Neden mi? Çünkü uluslararası ticaret ciddi ve riskli bir iştir ve yapılan bir hata, hem firmaların hem de kişilerin geleceğini tehlikeye atabileceği gibi gereksiz hukuki problemlerle uğraşmanıza neden olabilir.

 

Hızlı markalaşma kavramıyla başlayalım. Hızlı markalaşmada müşteri bağlantısı çok önemlidir. Bu noktada, henüz karşılanmamış bir müşteri ihtiyacını karşılamak önemlidir. Şimdi şunu düşünebilirsiniz: "Bir ihtiyacın karşılanmadığını nereden bileceğim?" Bu noktada, müşterinin yerine kendinizi koyarak veya o ürünü kullanan biri olarak düşünebilirsiniz.

Eleştirel bir yaklaşımla konuya bakmak önemlidir. "Keşke şöyle bir şey olsaydı!" veya "Keşke bunu da yapabilseydi!" dediğiniz zaman, ortada karşılanmamış bir ihtiyaç olduğunu anlarsınız. Kendi ürününüzün müşterisi olabilir ve bu bakış açısıyla karşılanmamış müşteri ihtiyaçlarını kolaylıkla bulabilirsiniz. Müşteri gücü gerçekten önemlidir. Bir müşterinin olumlu bir şey söylemesinin etkisi belirli bir seviyededir, ancak olumsuz bir şey söylemesi çok daha büyük etkiler yaratabilir. İnsanlar asimetriye, yani olumsuz deneyimlere daha fazla önem verirler. Bir örnek verelim: Bir lokantada yemek yedim ve çok beğendim, herkese tavsiye ettim. İnsanlar koşa koşa gitmezler. Ancak aynı lokantada yemek yedim, beğenmedim, çok kötüydü, hatta başıma şunlar şunlar geldi dedim. İnsanlar ciddi şekilde bundan kaçınırlar ve gitmezler. Dolayısıyla görüşler ve öneriler asimetriktir. Pozitif bir deneyim aniden yükselmeyebilir, ancak negatif bir deneyim aniden yükselebilir.

 

Diğer bir önemli faktör iletişim etkinliğidir. Önemli olan nokta kendinizi tanımanız ve kendinizi nasıl tanıttığınızdır. Kendinizi nasıl tanıyor ve dışarıya nasıl bir izlenim veriyorsunuz? Hızlı markalaşmanın bir diğer önemli faktörü iş kapasitesidir. İş kapasiteniz nedir? Görev başındayken nasıl bir faaliyet gösteriyorsunuz? Nasıl bir davranış sergiliyorsunuz? Bu basit gibi görünebilir, ancak zor bir noktadır. Çünkü çalışanların varlığına dair bir görev bandını televizyonlarda görebilirsiniz. Bir markanın cep telefonu fabrikasına gidip, herkesin çalıştığını görebilirsiniz. Orada bir üretim bandı vardır, herkes çalışırken, dışarıdaki insanlar bunlardan bahseder. Dolayısıyla siz bir görev bandında nasıl bir imaj bıraktığınızı ve nasıl çalıştığınızı karşı tarafa göstermelisiniz.

 

Diğer bir faktör dağıtım kolaylığıdır. Hangi kanallardan ve nasıl kolaylıkla ulaşılabilirsiniz? Bu tedarik zinciri ve lojistikle olabilir. Önemli olan bir şeyi en kısa sürede tedarik edebilme yeteneğidir. Şu anda COVID-19 (koronavirüs) günleri yaşıyoruz ve dağıtım kanallarının etkili ve verimli bir şekilde çalışması çok önemlidir.

 

Bir diğer faktör iş modelidir. İş modelimiz nedir ve ne kadar süredir kullanıyorsunuz? Beş yıl boyunca birçok şey değişti, iş modelinizi güncellediniz mi? İş modelinize gerekli değişiklikleri yaptınız mı? Bazı şeyler ciddi ölçüde aksayabilir. Aksayan şeyleri görebilme imkanımız var mı? Ya da bir şey aksadığında size bunları anlatacak kişileriniz çevrenizde var mı? O zaman hemen bir başka soruya geçelim. Bununla bağlantılı olarak, şirketiniz ne kadar risk altında? Yani buraya baktığınız zaman başarı, kar, büyüme ve sınırsız iyimserliği birlikte getirir. Ancak elde edilen başarı, yöneticilerin dikkatli olmadıklarında şirketi tehlikeli durumlara sokma potansiyeline sahiptir. Bunlardan biri birdenbire büyümektir. Farklı pazarlara girmek için ciddi miktarda finansman kullanıyorum ve daha sonra beklediğim gibi gitmediğinde ya da istediğim sonuçları vermediğinde bu borcun sizi sıkıştırıp yok etme olasılığı bile vardır.

O zaman şirketimizde ne kadar risk olduğunu sormalıyız. Bu riskleri üç ana kategori altında ele almalıyız: büyüme, kültür ve bilgi yönetimi. Örneğin, büyümede ne vardır? Performans baskısı, belirli bir süre içinde belirli miktarda ürün satmamız gerektiği düşüncesiyle ortaya çıkıyor. Başka genişleme ve büyüme oranımız, belirli niteliklerde veya kilit noktalarda bulunması gereken personelin eksikliğiyle karşılaşabiliriz.

 

Bazı firmalar, önemli anlarda satın alma müdürünü değiştirdiklerini söylüyor. Ancak yeni birimin tanınması, fabrikanın tanınması, işlem sisteminin tanınması gibi süreçler ciddi bir zaman gerektirir ve bu da bir risk almayı gerektirir. Peki kültür konusunda neler var? Burada girişimci bir miktar sermaye koyar ve karşılığında bir şey bekler. Kültüre bağlı olarak, bu beklenti saldırgan bir şekilde, "Bu kadar süre içinde koydum, bunun karşılığını almak istiyorum." şeklinde bir anlayışa mı sahip olunur? Yoksa zaman içinde yayılan bir büyüme ve kalıcı bir şirket olma hedefi olan bir kişi mi? Ya da kötü haberler geldiğinde, yöneticinin direnci ne kadar güçlüdür? Ne kadar dikkate alır? Bu aynı zamanda psikolojik bir savaş ve ticaret ile uluslararası boyutta gerçekleşir. Ayrıca yerel rekabet düzeyi ve firma içi rekabet düzeyi de önemlidir. Çünkü aynı firmada çalışan insanlar birbirleriyle rekabet edebilirler, birbirlerini destekleyebilirler veya birbirlerini yok etmeye çalışabilirler. Aynı şekilde benzer ürünler üreten firmalar da birbirleriyle rekabet halinde olabilirler, ancak bir araya gelme konusunda zorluklar yaşayabilirler. Birlikte olmak ve rekabet etmek, birbirlerini yok etmek için değil, kaliteyi artırmak için önemlidir.

 

Başka ne var? Günümüzün en önemli konusu, en önemli sorusu ve en büyük sorunu: Teknoloji nereye kadar etkili olacak? Bu noktada bilgi yönetimi konusu da ön plana çıkıyor. Merkezi olmayan dağıtık bir yapıyla birçok kişinin şirket içinde çalıştığı ve bilgi yönetimi sürecinin bilgi teknolojilerini beraberinde getirdiği bir durumla karşılaşabiliriz. Performansı ölçmek için, stokları ölçmek için veya stok devir hızını görmek için anlık olarak uygulamalar kullanabiliriz. Bugün, bir risk puanı hesaplamak için bir araya getirilebilecek ve görmemiz gereken bazı unsurlar vardır. Ancak elbette büyük bir şirketi veya karmaşık bir şirketi bu kadar basit bir şablona sığdırmak mümkün olmayabilir. O zaman, sizin kendi risklerinizin farkında olmanız gerekiyor. Sizin kontrolünüz altında olan ve olmayan riskler bulunmaktadır. Mesela, insan kaynaklı riskler ve teknoloji kaynaklı riskler gibi durumlar söz konusu olabilir. Ayrıca, doğal afetler ve hatta terör saldırıları gibi kaynaklardan kaynaklanan riskler de mevcuttur.

 

İnsan kaynaklı risklerden bahsederken, insanların bilerek ya da bilmeyerek yaptığı hatalardan kaynaklanan problemlerden söz ediyoruz. Bu hatalar, itibarınızı sarsabilecek risklere dönüşebilir. Teknolojiyle ilgili riskler nelerdir? Sistemin aniden çökmesi, virüs bulaşmasıveya anlaşılmaz bir nedenden dolayı çalışmaması gibi ciddi sorunlar ortaya çıkabilir. Doğal afet riski nedir? Sel, deprem, yangın ve hatta şu anda yaşadığımız pandemi gibi durumlar birçok sektörün faaliyetlerini engelleyebilir. Bu, birçok sektörün gerçek anlamda ifa edebilmesinin önündeki en büyük engel haline geldi.

 

Bu noktada başarı, risk almaktan hoşlananları cesaretlendirebilirken, başarısızlık korkusu olanları hızla geri itebilir. Bu yüzden yapmamız gerekenlerden biri, üst düzey yönetimin her işle uğraşmak yerine, seçici bir şekilde önemli noktalarda karar verme mekanizmasını devreye sokması ve aynı zamanda kendi kendine düzgün çalışan bir şirket sistemi ve işleyiş kurmasıdır.

Üst düzey yönetimin nispeten daha az zaman harcadığı gibi görünse de, telefonlarla sürekli meşgul olup kararlar alacağım, toplantı yapacağım şeklinde kendini yönettiği zaman, hem kendine hem de şirkete zaman ayıramaz. Bu durumda ne olur? Günü planlamak için toplantılar düzenlenir, fakat burada bir odaklanma olmaz. Odaklanmanın olmaması durumunda ne olur? Gündemsiz toplantılar yapılır, toplantının bir kısmı çay-kahve molalarıyla geçer, bazıları da başka şeylerle ilgilenir.

 

Bunun yerine, pandemi günlerinden bir örnek vermek gerekirse, gereksiz Zoom, Google Meet veya Skype görüşmelerinde çay-kahve molaları olmadığı için özellikle bir saat sonra gerçekleşen toplantılar çok daha verimli hale gelir. Bu saat içinde çay içmek veya dağıtmak gibi zaman kayıpları yaşanmaz. O zaman, gündemi belirlemek ve herkesin gündeme uygun şekilde çalışmalarını hızlıca yapmasını sağlamak, aynı anda tarafların katkıda bulunduğu ve sonuçların oluştuğu toplantılar düzenlemek önemlidir. Üst düzey yönetimin toplamda neye zaman harcadığına gelince, işletme performansını değerlendirmeye, anlık krizleri çözmeye, idari konular üzerinde politikalar geliştirmeye, iş gücü konularıyla ilgilenmeye, kurumsal yönetimi düşünmeye, finans politikalarına, yatırımcı ilişkilerine ve yönlendirmelere, ekip oluşturmaya, yedekleme planlaması yapmaya, varsa hukuki davalara, topluma hizmet ve sorumluluklar için zaman ayırmaya ve diğer birçok konuya odaklanmaktadır. Bu nedenle, zamandan en iyi şekilde faydalanabilmek için bazı teknikler bulunmaktadır.

 

Operasyonlarla stratejileri ayırmak önemlidir. Yani stratejimizle aynı şekilde operasyonlarımıza da odaklanmalıyız. Ayrıca, tartışmalardan ziyade kararlara odaklanmalıyız. Anlatmak yerine net, anlaşılır ve iletişimi kolay bir cümleyle sonuca odaklanmalıyız. Bir diğer konu ise, gündemdeki her maddenin değerini ölçerek gündeme alınması gerektiğidir. Her şeyi gündeme almak zorunda değiliz, öncelik sırasını belirlememiz gerekmektedir. Eğer gündem dışı konular varsa, onlara hızlıca geçmeliyiz. Masaya gerçek seçimleri koymak, ortak karar alma süreçlerini standartlara uydurmak ve kararları net bir şekilde belirlemek önemlidir. Belirsizlikten kaçınmak da gereklidir.

Prof.Dr. Coşkun Küçüközmen ・ 14 dk